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战场上两军对垒，将士们浴血奋战，不少勇士中弹倒下，他(tā)们怎么死的？绝大多(duō)数都是失血过多(duō)后休克最终导致牺牲！如果能(néng)够及时的获救并给予输血，那么这些战士就可(kě)以看见胜利的旗帜在阵地上飘扬！对于人體(tǐ)而言，就算你各个器官都健康正常，失血过多(duō)也会导致死亡。
一个游客路过一个小(xiǎo)镇，他(tā)走进一家旅馆给了店(diàn)主1000元现金，挑了一个房间，他(tā)上楼以后，店(diàn)主拿(ná)这1000元给了对门的屠夫支付了这个月的肉钱；屠夫去养猪的农夫家里把欠的买猪款付清了，农夫还了饲料钱，饲料商(shāng)贩还清了赌债，赌徒赶紧去旅馆还了房钱，这1000元又(yòu)回到旅馆店(diàn)主手里，可(kě)就在此时，游客下楼说房间不合适，拿(ná)钱走了；但是，全镇的债務(wù)都还清了！看完这个故事，请问有(yǒu)谁亏了吗？一个也不亏，没有(yǒu)这1000元现金，大家都还在相互持续的追债，后果不堪设想 ，可(kě)外地游客带来的1000元现金流动了一下，大家的债務(wù)就全部解决了。这就是资金流动让经济社会焕发了生机！
现金流的故事1.重视现金流
公司经营当中同样离不开现金，如果没有(yǒu)这些现金，可(kě)想而知，公司的经营将是多(duō)么糟糕，流动资金為(wèi)什么重要，因為(wèi)它在每周转一次都能(néng)产生营业收入和利润，所以本质上说流动资金就是公司利益的创造者
如今生意不好做，前几年还在说大鱼吃小(xiǎo)鱼，去年又(yòu)说快鱼吃慢鱼，今年可(kě)好了，大鱼吃大鱼！小(xiǎo)鱼吃小(xiǎo)鱼！公司要想在这样的逆境中生存下来，着实不易！
一些刚刚入行的小(xiǎo)公司，本来创业资金就不足，為(wèi)了生存，虎口夺食，展开低价竞争，货物(wù)发出去以后，账款被客户拖欠，公司房租都已经一次性支付，员工薪资及各项固定费用(yòng)都无法拖欠，几个资金不流动的合同做下来以后，这些公司就面临关门倒闭了，他(tā)们没有(yǒu)输给对手，输给了“钱”
现金是公司的血液，只有(yǒu)流动起来，才能(néng)产生利益，才会推动公司的发展，如果一个公司没有(yǒu)充足的现金便无法正常运转，这种局面如果一直得不到改善的话，必然危及公司生存！
资金不但要流动，并且在流动中获取利益，凡是不盈利的商(shāng)业活动也是在失血，古语道：千做万做，亏本不做！当然，现代经济领域里，有(yǒu)些商(shāng)业模式可(kě)以暂时性的不盈利，但是一定要清楚什么时候可(kě)以盈利，不然就会造成持续的“失血”现象，后果很(hěn)严重！
一个公司经营的好坏不能(néng)仅仅看损益表（利润表），國(guó)外很(hěn)多(duō)大型公司都是在公司赢利的阶段突然崩溃的，原因就是公司经营“失血严重”，流动资金匮乏导致资金链断裂后阵亡，很(hěn)可(kě)惜的是，这些都不是被竞争对手击败的！
生意少做一点，公司不会致命，但是资金都被流通环节占用(yòng)了的话，如果不能(néng)在财務(wù)安全期内让资金流动起来，公司的命运就岌岌可(kě)危。
假期结束了，又(yòu)该全身心的投入工作了如果客户问你来干嘛？收款！如果员工问你去哪儿？收款去！
2.资本家 VS 资产家
如果上帝给我选择的机会：我选择做一个优雅的资本家，有(yǒu)资本可(kě)以换资产，可(kě)是有(yǒu)资产不一定能(néng)换资本，经济现象往往就是，当你着急出售资产的时候，偏偏资本家都不愿意出钱！
现金流量表力图回答(dá)以下两个核心问题：１）我的现金和上期比是增加还是减少了？２）我的“钱”都花(huā)在什么地方？（经营 or 投资or 融资？）
回答(dá)了以上两个问题，分(fēn)析师通常会通过比较经营性现金净流量和净利润的关系来分(fēn)析企业的盈利质量。经营性现金净流量反映的是日常经营活动带给企业的现金净流量，是经营性现金流入和经营性现金流出的净值反映。净利润，从损益的角度回答(dá)了企业本期是否盈利的问题，是所有(yǒu)收入抵减成本费用(yòng)以及税金后的净利。其中，收入包括经营性和投资性（投资收益），成本费用(yòng)包括付现成本以及非付现成本（比如折旧摊销，一种经济學(xué)上的成本，他(tā)的形成是因為(wèi)一次性支付購(gòu)买设备或者无形资产，但是经济學(xué)上应该按照一定期间确认的成本）。衡量一个企业盈利质量很(hěn)重要的指标就是经营性现金净流量和净利润的比较。在极端条件下，假设公司的收入都是纯现金收入（或者银行入帐）所有(yǒu)的成本都是现金（或者银行）付款，这种情况下净利润等于经营性现金净流量。然而，大多(duō)数企业两者不等的原因包括：（1）收入非现金收入，比如存在应收帐款应收帐期（DSO）越長(cháng)，企业的客户占用(yòng)企业资金越多(duō)，对于企业都是一项成本，相当于企业在為(wèi)客户提供无息商(shāng)业贷款。很(hěn)多(duō)企业為(wèi)了增加收入首先想到的办法就是降低商(shāng)业信贷门槛。资金的回笼速度还和企业的定价权以及在行业中处于上／下游有(yǒu)关。应收帐款对收入影响最典型的例子就是软件外包行业，通过比较不同上市公司客户构成，帐期，坏账情况，就能(néng)从侧面了解到企业在同样一个行业中定价权上面的差异。 （2）支出非付现成本比如摊销折旧以及期权费用(yòng)（ＳＢＣ），很(hěn)多(duō)企业用(yòng)ＥＢＩＴＤＡ（息前税前扣除折旧摊销前利润）即未扣除摊销折旧这种非付现成本的利润来作為(wèi)衡量企业的经营状况，因為(wèi)首先这个比率能(néng)扣除企业选择不同会计政策（折旧摊销年限等）影响；其次这些摊销并没有(yǒu)真正的现金流支出。然而，实际操作中，更多(duō)的企业会利用(yòng)ＥＢＩＴＤＡ来描画一个Ｍａｒｇｉｎ很(hěn)高的企业，显得公司的“护城河”很(hěn)宽。不同行业，不同发展模式的企业单纯拿(ná)出一个ＥＢＩＴＤＡ来分(fēn)析是没有(yǒu)意义的，对于一个不断靠并購(gòu)发展的企业，单纯的扣除摊销特别是商(shāng)誉的摊销是值得商(shāng)榷的。（３）营运资金影响营运资金占用(yòng)包括预付以及预收等款项。首先，一个企业是否有(yǒu)预收和预付和企业的商(shāng)业模式(Business Model) 是有(yǒu)关的。比如教育行业的新(xīn)东方，典型的模式是先收學(xué)费再上课，因此预收帐款的变动一方面反映了企业未来的增長(cháng)空间，因為(wèi)预收款项会在服務(wù)提供的时候全部变成收入。预收款项的多(duō)少以及他(tā)们转化成收入的速度直接反映了企业未来收入。因此，教育行业对预收款项的收取以及预收款的转化率管理(lǐ)是对企业收入管理(lǐ)的核心。净利润和经营性现金流的关系在现金流量表中以附表的形式出现。通常来说，如果一个企业的经营性现金净流量能(néng)够满足他(tā)的资本性支出（CAPEX）就说明企业可(kě)以自己造血来维持企业的发展。如果一个企业的净利增長(cháng)大幅超过经营性净现金流增長(cháng)，必须要对企业的资金回笼周期以及融资渠道进行了解，因為(wèi)如果没有(yǒu)融资（债券或者股东资本投入）支持，资金回笼出现问题时，企业早晚会耗尽账面资金。
现金流(Cash flow)问题可(kě)以扼杀那些原本可(kě)能(néng)存活下来的公司。根据美國(guó)银行(U.S. Bank)的一项研究，82%的公司经营失败可(kě)以归因于现金管理(lǐ)不当。為(wèi)避免重蹈其覆辙，请牢记下面提到的十大现金流法则。
1、利润不是现金，只是会计账務(wù)处理(lǐ)。
会计账務(wù)比你想象中要复杂得多(duō)。利润不能(néng)用(yòng)来支付账单，事实上利润会让你放松警惕。假如你付了自己的账单而你的客户却没有(yǒu)，那么公司经营很(hěn)快就会陷入困境。你可(kě)能(néng)创造了利润但实际上没有(yǒu)获得任何钱。
2、现金流无法凭直觉判断。
不要试图用(yòng)头脑计算，有(yǒu)销售并不必然意味你有(yǒu)钱，而费用(yòng)发生了也不必然意味着你已经对此付出代价。存货在转為(wèi)销售成本前，你通常要先購(gòu)买、付款再储存它。
3、增長(cháng)耗费现金。
这听起来有(yǒu)些荒谬，公司发展最好的时期可(kě)能(néng)会遭遇最坏的局面。曾经在我们销售业绩翻倍时也正是经营最艰难的一个时期，公司几乎倒闭。我们提前两个月开工，但推迟六个月才得到销售资金。将发展纳入进来，它就好比特洛伊木(mù马(Trojan horse)，解决办法里正潜伏着问题。是的，你当然想公司增長(cháng)，我们都想壮大自己的业務(wù)，但必须当心，因為(wèi)增長(cháng)要耗费现金。这属于营运资本(working capital)问题，你发展得越快，就需要具备更强的融资能(néng)力。
4、B2B(Business-to-business)销售耗费现金。
有(yǒu)个简单的观点是销售意味着金钱，但当你做直接销售给另一个终端企业的生意时，事情很(hěn)少会那么简单。你把货品或服務(wù)随发货单一起送出去，对方迟些时候付款，通常是几个月后。那些企业都是好顾客，你也不能(néng)经常催讨账款，否则他(tā)们可(kě)能(néng)再也不会光顾你，所以必须等待。当你把东西卖给分(fēn)销商(shāng)，他(tā)再转卖给零售商(shāng)，幸运的话你通常能(néng)在4～5个月后拿(ná)到钱。
5、存货耗费现金。
在销售前，你必须先購(gòu)买你的产品或生产好它。很(hěn)可(kě)能(néng)你刚开始销售产品，你的供货商(shāng)已经在要求你付款。这是个简单的经验规则，每多(duō)1块钱存货你就会少1块钱现金。
6、营运资本是你最好的生存能(néng)力。
技术上说，营运资本是一个会计词汇，代表你的流动资产减去流动负债后剩余的部分(fēn)。实际操作上说，它是你可(kě)以用(yòng)来支付运营成本和开支、等待客户还款前購(gòu)买存货的银行存款。
7、“应收账款”可(kě)以用(yòng)四个字母表示。
客户欠你的钱称為(wèi)“应收账款”。这里有(yǒu)个快捷的现金规划方法，即“应收账款每多(duō)1块钱你就少了1块钱现金”。
8、银行家不喜欢惊喜。
提前做好计划，你无法靠现场发挥去应对银行。假如你认為(wèi)公司会有(yǒu)很(hěn)好的发展前景，那么当新(xīn)产品受阻或是客户无法按时支付货款时，你越快带着财務(wù)报表和现实可(kě)行的计划书去银行，就对你越好。
9、关注三个重要的指标。
“回款期限”(Collection days)衡量你用(yòng)了多(duō)長(cháng)时间收回账款。“存货周转率”(Inventory turnover)衡量你的存货占用(yòng)营运资本和现金流的时间。“付款账期”(Payment days)衡量你从收到货物(wù)到向供货商(shāng)付款的时间。永遠(yuǎn)监控这三个非常重要的现金流信号，提前一年制定计划，并与后来的实际情况进行比较。
10、假如你是例外，上述情况都没有(yǒu)遇到，祝贺你。
假如你所有(yǒu)的顾客在購(gòu)买商(shāng)品时立即付款，在销售产品前你不用(yòng)进行購(gòu)买，就没什么需要担心。但假如你向其他(tā)公司销售产品，请记住他(tā)们通常不会立即付款。
