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冯仑、潘石屹、任志(zhì)强……那些曾经在地产界掀起风云的明星人物(wù)，正在一一淡出历史舞台。
现在，出生于1951年的王石也在越来越逼近他(tā)的最终命运：离开一手创立的万科(kē)。
尽管不情愿。他(tā)已经65岁了，却还在与小(xiǎo)他(tā)几岁的华润集团掌门人傅育宁、出生
这是一场战争，一场持续了二十多(duō)年的战争，但王石并不是胜者。甚至可(kě)以说，战争开始的时候，他(tā)就输了。
无论是华润、宝能(néng)，甚至深圳地铁集团成為(wèi)第一大股东，王石距离离开舞台中心都為(wèi)时不遠(yuǎn)。无非一种是被迫的、没有(yǒu)颜面的离开;一种是挽回颜面、安排好管理(lǐ)层与股东关系后體(tǐ)面离开。
1980年代末，王石主动放弃股权的时候说过，他(tā)这一生，要的是名，而不是利，因為(wèi)在中國(guó)名利双收是很(hěn)危险的。
这种體(tǐ)制内自我保护的商(shāng)业智慧让王石走上了一条跟联想集团柳传志(zhì)完全不同的道路。
时至今日，持有(yǒu)少量股份的万科(kē)管理(lǐ)层在國(guó)有(yǒu)资本、民(mín)营资本面前没有(yǒu)抵抗力。王石很(hěn)可(kě)能(néng)被自己参与创立的公司扫地出门。
王本来有(yǒu)机会避免现在的“悲剧”。但很(hěn)長(cháng)时间，他(tā)都以万科(kē)股权高度分(fēn)散、多(duō)头博弈，管理(lǐ)层由此获得极大话语权的公司治理(lǐ)策略為(wèi)傲。
然而，作為(wèi)一家公司的董事長(cháng)，長(cháng)期来看真正安全的不是用(yòng)自己的控制力，压制所有(yǒu)权和管理(lǐ)权上的不平衡，而是用(yòng)产权和利益的纽带形成战斗力和护城河。
在产权改革上為(wèi)何王石向左，柳传志(zhì)向右，从而让个人和企业拥有(yǒu)了不同命运?王石面对的“宝万之争”、“华万之争”能(néng)够给创业者们提供哪些教训?
错过三次机会
1984年，中國(guó)有(yǒu)两家日后非常著名的公司先后成立。
一家是起步于北京中关村(000931,股吧)的联想，一家是在深圳成立的深圳现代科(kē)教仪器展销中心(万科(kē)前身)。
同一年创业，柳传志(zhì)和王石身上的基因却有(yǒu)不同。柳传志(zhì)是中科(kē)院计算所的一位科(kē)研人员，虽然属于體(tǐ)制内，但不带有(yǒu)官员背景;王石则有(yǒu)着比较特殊的家庭背景，在参与创立万科(kē)之时，他(tā)还是深圳市特區(qū)经济发展公司(以下简称深特发)的一名干部。
因為(wèi)这种特殊的身份，以及对于财富的理(lǐ)解，在万科(kē)进行股改的时候，王石带头与管理(lǐ)层放弃了股份。在那个时代，这非常容易理(lǐ)解。
王石曾经在自传《道路与梦想》中回忆起这段往事。1988年万科(kē)股改，1324万股中，國(guó)家股占60%，职工股占40%。在500多(duō)万职工股中，最多(duō)只能(néng)10%也就是50万股归入个人名下，其他(tā)以集體(tǐ)股的方式持有(yǒu)。应该来说，这个方案已经在产权上充分(fēn)考虑了高管团队的贡献，非常合理(lǐ)。
不过，王石主动放弃了自己的股份，管理(lǐ)层也随王石一同放弃了股份。这个选择让王石错过了彻底解决产权问题，和日后应对野蛮人敲门的第一个机会。
万科(kē)上市后，股权非常分(fēn)散，但管理(lǐ)层又(yòu)不持股，公司如何治理(lǐ)和控制?王石逐渐确定了保持股权分(fēn)散、逐渐降低第一大股东深特发股份的策略，在股东多(duō)头博弈中，让管理(lǐ)层的价值凸显出来。
不过，股权分(fēn)散有(yǒu)利也有(yǒu)弊，第一次让王石感到危险是22年前著名的“君万之争”。
1994年3月30日上午,君安证券总经理(lǐ)张國(guó)庆来到王石的办公室,他(tā)只坐(zuò)了5分(fēn)钟就离开了。王石被告知,君安已经联络了部分(fēn)万科(kē)的股东,准备对万科(kē)的经营战略提不信任票,并建议改组董事会。
王石当即动用(yòng)一切关系和手段,先是稳住一部分(fēn)参与倡议的股东,然后向深交所提出紧急恳请,以“防止人為(wèi)操纵股价异动”為(wèi)理(lǐ)由,要求停牌万科(kē)。
幸运的是，后来王石查出君安高层在暗中建“老鼠仓”，以此逼退了进攻。
“君万之争”结束后几年，王石解决产权问题还有(yǒu)一个机会就是MBO，那时MBO國(guó)内已经逐渐露出苗头，几年后大热。
他(tā)曾经的对手张國(guó)庆是第一个在中國(guó)尝试MBO的企业家，在事业到达巅峰之际，设想用(yòng)國(guó)际通行的MBO方式来完成君安股权的改造，也就是经营层以回購(gòu)的方式获得公司股份，最终实现对企业的控制权。
后来由于举报功败垂成。1998年9月,张國(guó)庆以“虚假注资”和“非法逃汇”等罪名获刑4年。相信，同样有(yǒu)军人背景的王石深深受到了震撼。
外界并不知王石是否考虑过MBO，但即使考虑过，这颗种子也很(hěn)快因為(wèi)张國(guó)庆的遭遇熄灭了。
也许是无法获得足够安全感，或者无法从大股东深特发获得足够的资金支持。在王石的运作下，2000年万科(kē)的第一大股东由深特发变成了华润集团。
在后来的15年里，王石继续坚持分(fēn)散股权的策略，将大股东的股份始终控制在14%左右。彻底将自己定位為(wèi)职业经理(lǐ)人的王石寄情山(shān)水，逐渐从万科(kē)具體(tǐ)管理(lǐ)和事務(wù)中退出，只担任董事長(cháng)。
其实，在这之后王石和郁亮还有(yǒu)第三个机会，就是管理(lǐ)层激励和事业合伙人制度。
万科(kē)从2006年开始实施第二轮管理(lǐ)层股权激励，但由于条件苛刻、市场环境不好，并不成功。
2014年，在郁亮的推动下，万科(kē)开始推行事业合伙人制度，目的就是巩固万科(kē)管理(lǐ)层的控制权，通过合投、合伙人持股计划等，将管理(lǐ)层团结起来。很(hěn)短时间内，代表万科(kē)1300多(duō)名事业合伙人的深圳盈安财務(wù)持股已超过4%，成為(wèi)第二大股东。
假如向深圳地铁增发股份，万科(kē)的股权结构将发生巨大变化
之所以推行事业合伙人制度，也是因為(wèi)王石和郁亮意识到了风险。
郁亮在2014年的一次内部会议上，公开向员工推荐《门口的野蛮人》这本书，并指出万科(kē)就面临这样的野蛮人，由于股权分(fēn)散，要控制万科(kē)“只需要200亿”。
如果万科(kē)的事业合伙人计划有(yǒu)足够时间，现在的危机也许可(kě)以避免。但2015年下半年，捕捉到机会的宝能(néng)发起了进攻，将这一切计划打乱。万科(kē)的控制权之争再次陷入动荡，宝能(néng)、安邦、华润，一个个粉墨登场。
同样的20年，不同的结果
王石带领万科(kē)走到今天，功绩有(yǒu)目共睹。但苛刻地说，在治理(lǐ)结构和控制权上走到今天的局面，实乃“咎由自取”。
放弃股权后，王石在二十年的时间里没有(yǒu)再试图彻底解决产权问题，也就是最近两年才通过股权激励与事业合伙人计划為(wèi)管理(lǐ)层争取到了少量股份。
但同样是20 年，柳传志(zhì)却成功将联想集团从一家100%國(guó)有(yǒu)控股的企业，变成了民(mín)营控股的公司，并始终保持了创始人的控制力。
我们来看这个过程是怎样的。
1984年联想成立的时候，是比万科(kē)更纯的國(guó)有(yǒu)企业，中國(guó)科(kē)學(xué)院100%控股。
而到了1993年，也就是王石即将应对君万之争的时候。经过很(hěn)長(cháng)时间的争取和报批，柳传志(zhì)為(wèi)职工拿(ná)下了35%的利润分(fēn)红权，统一由职工持股会登记。不过，由于没有(yǒu)國(guó)资部门批文(wén)，35%的利润分(fēn)红，柳传志(zhì)出于风险考虑，一直没有(yǒu)发到个人手上。
8年后的2001年，主管部门同意联想进行股份制改造，由财政部决定，将联想按1997年时的净资产做评估，其中35%打折后卖给员工，拿(ná)着积累多(duō)年的35%的分(fēn)红，联想职工持股会买了35%的股份，分(fēn)红权变為(wèi)股权。
由此以来，联想控股变成了一家國(guó)有(yǒu)控股、职工持股的公司。
又(yòu)过了8年，2009年。民(mín)营企业家卢志(zhì)强所控制的泛海控股(000046,股吧)以27.55亿元的价格通过北京产权交易所公开获得了29%的联想控股股权。这意味着联想控股从一家國(guó)有(yǒu)控股企业，变成了混合所有(yǒu)制企业。表面上看，中科(kē)院旗下的國(guó)科(kē)控股持有(yǒu)36%控股，而实际上泛海与职工持股会才是真正控制公司的两股力量。
2011年2月，联想控股的职工持股会主體(tǐ)悄然变身為(wèi)一家有(yǒu)限合伙企业—北京联持志(zhì)遠(yuǎn)管理(lǐ)咨询中心。
接着，柳传志(zhì)在泛海的配合下，将包括自己在内的几位管理(lǐ)层的个人持股份额，从集體(tǐ)持股平台转移至个人名下。
2012 年2 月20 日，泛海控股以协议方式将其所持联想控股8.9%的股权，转让给联想控股的另一个员工持股平台—北京联恒永信投资中心(有(yǒu)限合伙)，总对价為(wèi)11.09亿元。联想控股成為(wèi)一家民(mín)营股本控股、國(guó)有(yǒu)参股，且由柳传志(zhì)团队实际控股(42.5%)的混合所有(yǒu)制企业。
整个过程，从1993年筹划开始步步為(wèi)营，柳传志(zhì)用(yòng)巨大的耐心和坚持把这件事做成了。
这个过程中，重要管理(lǐ)层的利益都被考虑到。比如杨元庆，就通过个人持股公司，以3.95港元每股的价格，从联想控股購(gòu)得7.97亿股联想集团股票，持股比例从0.7%上升至8.7%，晋升為(wèi)联想集团第二大股东及最大个人股东。
反观王石，在这尤為(wèi)重要的20年中，一步一步确认了自己和管理(lǐ)层的职业经理(lǐ)人定位，并通过高度分(fēn)散的股权安排，获得公司的实际控制权。这一选择更安全、更稳妥，也更透明和公开。
在王石和管理(lǐ)层的带领下，万科(kē)终于成長(cháng)為(wèi)中國(guó)最大、治理(lǐ)结构最优的上市公司。但从另外一方面讲，企业家是要有(yǒu)冒险精神的，尤其需要為(wèi)他(tā)的追随者们争取到最大的利益，用(yòng)利益捆绑整个团队，这遠(yuǎn)比情怀更有(yǒu)用(yòng)。
2014年，王石和郁亮再清楚不过的懂得了这个道理(lǐ)，但為(wèi)时已晚。
不如归去
王石在他(tā)的自传《道路与梦想》中曾经讲过这样一个故事：
很(hěn)小(xiǎo)年纪，我就是个很(hěn)好胜的孩子，即使是在外婆家。一次和山(shān)里的孩子一起偷瓜;趁瓜棚里的看瓜人睡午觉的功夫，大伙“猫”进瓜地摘香瓜。看瓜人醒来发现了我们，其他(tā)的孩子都吓跑了，可(kě)我借着瓜秧隐蔽，一动也没动。看瓜人没有(yǒu)发现我，返回继续酣睡。我把圆领衫脱下扎成一个口袋，背了整整一口袋香瓜回到孩子们中间。这次我就成了村里的孩子王。
几十年后，王石正在经历的也是一场种瓜人、看瓜人和偷瓜人的战争。只是这一次，看瓜人变成了自己。
在万科(kē)控制权争夺最激烈的时候，我询问一位法律界朋友的看法，他(tā)的回复是：撕撕更健康。没有(yǒu)再说更多(duō)。
总结万科(kē)和王石面对的挑战，创业者有(yǒu)这样几个教训要注意：1、创始人要敢于為(wèi)团队承担风险;2、解决一个问题不能(néng)拖泥带水，要坚持更要坚决;3、利益纽带遠(yuǎn)比情怀能(néng)让团队走得更遠(yuǎn);4、股权与控制权问题要解决在初期，越往后解决成本越高，代价越大。
经此一役，王石所秉持的股权分(fēn)散的策略已经不复存在，万科(kē)已经走到了為(wèi)自己找到真正主人的十字路口。照目前的态势，华润成為(wèi)第一大股东也许是最现实的选择。
过去二十多(duō)年，王石和管理(lǐ)层带领万科(kē)走到了常人难以企及的高度，王石个人的历史使命也已经完成。
从这个角度说，不如归去。改变又(yòu)何妨，也许真的会更健康呢(ne)?
